呷哺呷哺，重启创业，是在今年2月。
创始人贺光启亲自带队，这个风靡京城的小火锅品牌再度开进华东市场。
彼时的上海，与今天的上海大不相同，没有人能想到事情变化如此之快，但呷哺的执行动作着实到位。
伴随集团第二总部在闵行正式落成。贺光启不顾弱化北方大本营的战力，从北京直调一批老员工，千里奔赴黄浦江畔，将指挥部建在战略腹地。就像一个从前偏爱发射洲际导弹的人，现在开始研究如何扎营盘。
这是呷哺呷哺第二次赴沪。早在12年前，上海就是呷哺抢滩南方的首发站，只不过在年门店破千后，仍无法完全断奶华北，超过80%的门店都聚集在北方。
但这回，呷哺呷哺必须在沪上站住。
年以来，餐饮业失去了好光景，最直观的数据是当年春节期间，93%的餐饮门店被迫关闭、78%的餐饮企业营收同比下降超过%。行业余震之下，近年来呷哺身上故障不断，张振纬出走后的股价骤跌、多家门店关停、消费者口碑的逆反、七年首亏...都是摊在眼前的事实。
日趋严肃的境况，也在一定程度上倒逼退居二线2年的创始人回归，重新负责集团未来的战略与航向。
贺光启为呷哺开出了如下几剂猛药：东扩南进、重回大众定位、海外扩张等。他在近期还豪言：再为呷哺干个二十年、三十年，应该没问题。
今年贺光启58周岁，数十年如一日，他为呷哺已付出太多。与他同龄的企业家中，同时期的海澜之家创始人周建平，选择在52岁卸去一切公司职位，将王冠交接给其子周立宸；曾经的“进军房地产行业第一人”骆锦星，61岁退休去学校当了客座教授，生活日渐悠闲自得。而张一鸣、黄铮等新生代创业者，更是懂得急流勇退，淡出江湖。
时过境迁，呷哺呷哺如何重新赢得餐饮界的一号目标消费群体——年轻人？作为一号位上手握指挥棒的人，贺光启对Z世代的需求嗅觉是否还敏锐？他能将成立23载的呷哺呷哺和子品牌们，重新带回这一代年轻人的视线和偏爱中吗？
这些设问可以在历史中有所拾遗，历史烛照着一个人的今天。
再创业，他选了地狱难度
年，是一个为无数商业传说，埋下伏笔的年份，体现在市场受众层面，则是刷新了一代人的感官。
耳朵里回响的，有王菲那首热曲，也有QICQ单调却诱人的滴滴声，它回响了几十年也不曾改变音节；眼睛里见到的，是张朝阳、丁磊创造的中文门户网站，两个长得一般的男人，却让门户概念在内陆找到栖所，随后互联网浪潮如风般袭来；至于嘴里品味到的，则包括一种从台湾复刻的“一人一锅”快火锅，它被带入沉淀了几百年火锅文化的北京，也是一个充满冲击、颠覆意味的开头。
开启这场火锅革命的贺光启，本是来自台湾桃园县的珠宝商人，坊间更盛传过，他身上烙印的属于珠宝世家的模糊往事，但无论如何，98年之前他的创业经历跟餐饮几无关联。
但冥冥之中，命运给了贺光启一个无法拒绝的机会。
年，贺光启和妻子陈素英来京已五载。他最初的京漂梦想，是在这座满目时尚的城市，开拓珠宝事业的第二极，但几年过后市场逐渐遇冷。
后来一次火锅店聚餐中，他盯着古老的铜锅、烧得通红的木炭、围食畅谈的好友，忽然发觉再创业的切入点：既然北京对新鲜元素的包容度足够，那么风靡台湾的吧台小火锅也能找到市场——
北京有了第一家呷哺呷哺。
贺光启用元人民币每个的价格，将几十台电磁炉从台湾运进内陆，快火锅最为标志的U型吧台，也很快出现在人群汹涌的西单明珠大厦。然而，呷哺首店没有掀起想象中的热潮，路过的人们虽不乏饥肠辘辘者，但鲜少会进去尝试。
彼时35岁的贺光启，在珠宝行业已沉浮多年，他惯用的商业思维，也囿于从前在时尚市场积累的东西，认为符合新潮、趋势、创新等元素的产品，都很容易拿来复制并裂变，包括已在台湾爆火的“一人一锅”。
但他忽略了一条重要的用户洞察：珠宝更偏重审美和炫耀心理，时尚元素自然是通行证。但饮食注重的是体验和文化认知，不同地域之间，有时很难完全兼容。
北京人对吃铜火锅的认知传承，可追溯到几百年前的元代。因食材煮沸时的咕咚声，古时火锅被名为古董羹，它从军队后勤供给的场景中诞生。面对天寒地冻的行军场景，古董羹只需生火便可快速成餐的特点，受到决策者和士兵的极力推崇：它不仅能取暖、果腹，更保证了行军的机动性。
据史料记录，每当古董羹煮沸，又冷又饿的蒙古兵便聚到一起，快速围食。清代光绪年间火锅流入民间，围食仍是深重的就餐认知，它成为亲友聚会、共啖美食的载体。
底层的认知不易动摇。台湾店头一人一锅的风光盛况，在内陆文化壁垒面前，被撞击的粉碎，也给刚从珠宝商人转型的贺光启沉重一击。开设于西单明珠大厦的呷哺首店，生意低迷到残忍，“最高”纪录一天卖不出三锅。
面对消费者的冷眼、市场的冷淡，贺光启身上的跨界原力发挥了效用，他保持了自己初时的坚决：快火锅信仰不可转移。他翻出珠宝行业的拉新手法，“消费30元便送30元的首饰”。他希望这一典型的西式促销，能让冷眼以待的北方客人，至少先进店涮一下。
一招白拿很快奏效，门店内外开始有人头攒动，但“繁荣”背后的支撑是什么，贺光启心里如明镜清晰。好在，他的动机不全是创造利润：他送出的是珠宝，回收的是食客们和提议。
呷哺门店的U型吧台设计这为历史上呷哺的首次整改，提供了必要的数据支持。据说整改时，他向设计师完美展示了折磨人的功力，比如反复修改吧台的高度：一会认为高了，一会又觉得矮了，到最后，他忽然发现还是第一版最好。
白吃白拿激活了一些客流，但北人的火锅成见仍未消融。送珠宝具体赔掉多少钱？贺光启后来面对满目期待的记者，摆了摆手没有透露。他只是讲：早就做好赔钱的准备。可能在千禧年之前，他的注意力象限中并没有盈亏二字，不透露是因为没统计。
为何呷哺制造了一场虚假繁荣？快火锅在北方的原罪是什么？
只要种子是对的
历史上，“一人一锅”是日本的舶来品。经历完90年代初的经济泡沫崩溃，日本迎来低迷且落寞“失去的十年”，翻了翻《第四消费时代》这本书，经济破灭助推了日本第三消费时代降临，“多多益善”式大众消费受到排挤，个性化、多样化、品牌化的消费心智，成为新主流，同时还伴生了单身经济。
“一人一锅”的就餐设定，刚好契合日本经济、文化转型期的民众所向。
视角调至台湾。若以90年代为分界点，台湾人均国民收入从年的美元，增长到年的美元；拥有大学教育背景的人口比例从年的4%，增长到年的16.3%；工业化正让城市人口密度变得越来越高。这意味着，当时的台湾已完成消费需求结构的升级，人们对个性化、品牌化、便利化的消费需求，已经度过了适应期。
所以吧台小火锅很快在台湾找到了热爱、凶猛增长，而电磁炉还需跨海搬运的北京，还没有开启个性化消费的风潮。呷哺呷哺在当时仍在主流之外，直到一场疫情的到来，事情有了变化。
3年，非典的骤然降世，让中国高线城市餐饮业发生灾变，疫情密度极高的北京市，餐馆几乎十有九死。“分餐制”受到几乎所有民众重视，沉寂许久的贺光启顺势喊出“一人一锅，非典染不上”。
这句呷哺历史上，仍能回荡于老一代食客内心的口号，让吧台小火锅走上正名之路。第二家呷哺门店很快在同年成立。
四年后的8年，60多家呷哺呷哺盛放在北京市各处，焦急又期盼的等位者聚在店头、殷切又迅捷的服务者辗转于吧台，已经是招牌情景。
如果“分餐制”是呷哺走红的关键引线，那么21世纪初期的消费形态变革，也为呷哺提供了持续增长的环境。
至8是一个张开双翼的中国。随着1年加入WTO开启全球产业链，在人口红利和进出口的综合驱动下，中国经济增速持续保持8%以上，北京人均GDP从年的1.96万元，增长到8年的6.85万元，也由此迈入后工业化大众消费时代的启动期。
这一年北京市社会消费品零售额亿元，饮食消费.9亿元，占比总额24.82%，在联合国粮农组织的评定标准中，已经属于“最富裕”标准，当然，中国人天生爱吃，也将餐饮消费作为一种社交娱乐手段，但无可争议的是，大家确实收入变多了，对吃的需求，也早已脱离单纯「吃个饱」了。
彼时，以新一代年轻人为主的中坚消费阶层，大多已淡化了由计划经济带来的“被动选择”模式，他们逐渐不再盲从由市场主导的消极消费。随着自我消费意识成型，中坚阶层更为注重个性化、多元化的“主动选择”。这种变化，让各个消费细分市场变得格外复杂，但也格外具有了包容性。其中，北方火锅客心中的成见与寒冰，在这个时期慢慢消融。
呷哺门店人气火爆贺光启捧回市里颁发的“成长速度最快的餐饮火锅企业之一”称号，面对自己创下的快火锅流行，他立下又一番豪言：“将肯德基作为竞争对手，对方开0家店我就开1家，总之永远多出一家。”次年，他拿到英联万美元融资。
那个年头，小肥羊以火锅第一股的惊人身姿，刚刚让资本赚的流油，并创下火锅界20世纪“第一个10年”最快上市纪录，它主要凭借对火锅锅底的重新改造（基于几十种调配料），以及自有化的肉业基地、配料厂，逐渐完成了规模化发展。但呷哺成长速度比小肥羊更令人意想不到。
当时的火锅界同行，谈及呷哺会面露不屑，它与传统非标火锅不同，在制度、运输、菜品、运输、库存等方面，都采用了同行不会施行的方式方法。
他会跟供应商计较鸡蛋的大小、大白菜的品种、甚至香菜叶的宽度。管理上，贺光启在呷哺开到20家门店时，便放下陈旧且劳累的个人主义，开始启动流程管理，他称之为“系统的力量”。这个系统为呷哺运营的各个细节，精准把握着时间与效率。
比如，设置每个岗位的每一个操作细节、每个岗位之间工作的衔接模式；乃至订货的周期如何匹配中央厨房的面积？货物运至门店用什么车子，配多少人？哪些食材能一起放，是否要增设一个运输点？...统统被写入了“系统”。
系统性的流程把控，加之比小肥羊更亲民的定位，年末，第二个10年周期，创立六年的呷哺以代号成功赴港上市。同时刷新了小肥羊的九年速度。
回顾呷哺品牌的上半场，抛开数据研究和投资价值这些东西，只看创始人这条独立故事线，会有几个鲜明的标签：逆反、跨界、突破常规。
贺光启在创业热情中，选择了一个难度系数较高，同时很陌生的切入点：要将另一块大陆经由消费升级催熟的“一人一锅”，生硬的复刻到火锅认知顽固的北京，就像把玫瑰栽在了沙漠里。但他却是开了一个坑，就有强烈意愿看到结果的人，只需要这枚种子是对的。
如今，贺光启复出并杀入这一代年轻人的市场，这与98年他带着快火锅闯进北京，有着较为相似的背景设定，同样是需要克服陌生感，需要高度的耐心和洞察力。
所以不是年轻人选择他，而是他要选择年轻人。面对新的征程，贺光启拿出了哪些方案，他如何重新培育手中的种子？
重新做好年轻人市场
如果要寻找呷哺和年轻人“反目”的历史线索，年是一处关键点。
当时，呷哺正式从快餐转型为轻正餐，平均价位从46元一路涨至年的62.3元，这引发了翻台率严重下滑，“快要吃不起呷哺了”、“95后不爱了”、“怀念30多元就能安排一切的时候”等声音陆续爆发。最终伴以疫情带来的负效应，年呷哺归母净利润只有不到万人民币。
贺光启将问题的症结归于“部分门店选址错误导致了亏损”——
但从消费群体变化看，品牌定位的“选址”失误也难逃其咎。
在哔哩哔哩与尼尔森IQ联合发布的《“Z世代”消费人群洞察报告》中，存有“消费不仅是满足日常生活需要，也是追求个性化的方式”的描述。
从市场需求的风向可以感知到，餐饮业从产品到消费者的注意力转移，实则是为了满足新消费时代，年轻人对个性化消费、用户体验的需求。
Z世代作为一号位的消费群体，是餐饮行业主要的追逐目标，在新品牌层出不穷的今天，老品牌更需要及时更新自己。同样在年发生关店潮的海底捞，如今正受到来自年轻人的排斥。
晓菲是一名98后，她告诉《FF财经》：“我和朋友只想享受美食，聊一些私人话题，但一旁的服务员每隔一会就问，需要什么帮助吗？或者直接上手清理垃圾。这让我的沟通兴致全无，觉得有一些闹心。”另一位受访者阿亮说：“作为一个偏内向的人，服务员唱生日歌对我就是折磨，根本无心用餐。如果我是那个过生日的人，应该会直接社死。”
70、80后消费者眼中，也许海底捞的亮眼之处正是服务，但对当代年轻人，过度热情，保持“服务改革者”的固有态度，很容易冒犯对个性化、自主化、社交氛围等具有更高追求的新生代消费者，他们更喜欢贴心不贴身的服务。
除了过度服务带来的种种尴尬，年的菜品涨价也令年轻人的不满，感知到负效应后，海底捞没多久便发布致歉信，表示公司决策失误，伤害了消费者利益，价格恢复如初。
对此，晓菲的看法是：涨价的同时，并没有看到海底捞提供创新的菜品，或者更好的用餐体验，只是单纯的涨价有些接受不了。
服务过度、乱涨价、菜品创新不力...让年轻人对海底捞的态度，不再如往日的热情。而表象的背后，则是海底捞在火锅行业群雄辈出的时代，难以挣脱的传统品牌定位，同时，外部竞争环境也已剧变。
至年，北京的火锅圈拥堵不堪。海底捞、呷哺呷哺以外，更有太二酸菜鱼火锅、小龙坎、潮汕牛肉火锅、打边炉等新贵们，分食行业份额。它们无意跟风前人，不屑于旧套路，各有自己的地方特色和口味创新。火锅品类和消费需求，被进一步切细打碎，属于呷哺、海底捞等老师傅们的荣耀时代，已然一去不返。
年，中国火锅门店数达到惊人的35万家，是餐饮商户总和的7.3%，并且市场的集中度很低，没有哪个品牌能突破1.5%的份额，成为了真正的“蚂蚁市场”。
贺光启未必懂年轻人，但他必须先行动起来。
由此，他在年操刀改革，让呷哺对标星巴克，从大众快餐转型为中高端轻正餐，年他却提出战略，让呷哺呷哺重回大众消费路线。“客单价保持在60元以内，继续向二三线下沉市场扩张。”这种价位上的调整，有一种向所有年轻人让步的意思。
不仅是品牌和产品的变化，呷哺集团也发生了密集的中层置换。“包括市场部、研发部、中央厨房在内，我们提拔了许多年轻主管，他们更懂自己所处的圈层，知道年轻人想要什么。比如面对懒人经济，我们团队研发了一款咖喱包，消费者可以买回生虾，在家里轻松做出一道咖喱虾，类似的这些产品，年轻人更能弄懂消费者需求。”贺光启这般解释换人之道。
很多人也许不知道，呷哺还做过新消费茶饮生意。年，集团推出了茶米茶，切入新茶饮市场。从市场数据看，年至年，北京地区新茶饮市场增长了17倍，茶米茶的增长空间是充分的。
茶米茶设计风格贺光启希望重新赢得年轻人，他要求操作人员调制不同的甜度，做成冷饮还是热饮，“手作表达了对消费者的尊重，体现了我常提及的企业温度。”他在一次专访中解释道。
“妈妈做的饭始终最好吃，最令人信任，这是手作的效果和温度。我们洞察到人们对手作味道的念想，提出了按需定制。”
此外，曾经连一枚香菜叶宽度都较真的贺光启，如今却力主让凑凑“千店千景”，还为此成立装修公司；他还是经常“假装客人去门店考察”，但也“热衷去各地的网红餐厅打卡”，由此收集创新的灵感，洞察年轻人的欢喜心。
他在接受专访中还特意补充道：目前最大的爱好之一，是频繁的刷抖音和快手，只为了解流行的元素。他强调：要永远跟年轻人的想法保持同频，我们从事的是年轻人的行业。
回到贺光启的一系列改革动作中，他要解决的是竞争适应性的问题，呷哺呷哺引领了标准化火锅时代的到来，但如今标注化已是入门配置，他不能静待自己的品牌，持续去燃烧盈余价值，这样终有一天会耗尽。
更快的消费者口味变化始终鞭打着贺光启，他需要创造更多的子品牌，去取悦新一代的年轻人，加入新一轮的火锅行业竞争周期。同时，他也在矫正呷哺身上的畸形生长，让快餐回归快餐，让正餐回归正餐，凑凑正是移植了曾经呷哺的梦想。
从标准化到千店千景，从等比配置到按需制作，贺光启的商业思考正在逆转。58周岁的他认为“标准化、工业化的东西，效率很高但容易审美疲劳。”
复出后的贺光启
重回聚光灯那一刻，贺光启给自己划定了明确目标。他在专访中表示：年将是高质量发展元年，将占领更多市场份额，吸引更多消费者。
他为这句“更多”进行了战略上的部署，比如“东扩南进”已落成第二总部，还从大本营调派了一群熟手。“双总部的战略下，未来3年呷哺呷哺将新增至少家店，大力开拓南方市场。”二次挥师南下，他的成功几率有多大？有些数据可以提供佐证。
据《年中国餐饮市场分析及年市场前景预测报告》显示，年中国餐饮市场收入达亿元，与上年相比由负转正增长18.6%，基本恢复疫前水平；在《NCBD
-中国火锅行业发展报告中》的预测中，年中国火锅市场规模将突破00亿元，到年预计将接近亿元，这些数字都远超疫情前水平。
从数据上看，餐饮业的确起到了拉动消费回升、推进经济增长的作用，在此前提下，火锅细分赛道刚刚经历了一场洗牌，马太效应不可避免的出现，而贺光启在这个特殊时刻选择做多，有一定几率抓取危中之机。但仍有一些不确定性因素，比如疫情的再度趋严，封锁了更多的商超，餐饮业刚刚重燃的力量，又可能进入一段漫长、残酷的考验期。
从23年前第一次让北方食客见识“一人一锅”，到今天重回一线、挥师南下，贺光启经历的不仅是火锅行业变迁史，更有消费升级为创业者带来的欢喜和痛楚，他要在一片不同以往的商业大陆，重新创建火锅帝国。
如今，海底捞的张勇已解甲归田，面对困境他选择重任“门徒”杨利娟，而贺光启似乎永远能做个年轻人，过了这么多年，他还是随时准备为呷哺大干一场。